Nota voor het debat rond arbeidsomstandigheden in de zorg

DOELSTELLING VAN HET DEBAT:
UITWERKEN VAN PISTES VOOR INTERPELLATIES

De vraag die zich stelt:

In welke mate hebben de arbeidsvoorwaarden een invloed op het gezondheidsbeleid in het algemeen en op de kwaliteit van de gezondheidszorg in de verschillende structuren (RVT, ziekenhuis, thuiszorg, ...) in het bijzonder?

1. De uitgangsidee is dat de arbeidsvoorwaarden van het verzorgend personeel een rechtstreekse invloed hebben op de kwaliteit van de zorg.

2. Schaarste!? Het gebrek aan aantrekkelijkheid van het beroep is een probleem, zowel voor het huidig personeel (dat uit het beroep stapt of deeltijds gaat werken) als voor jongeren die voor dit beroep zouden willen kiezen. Dit leidt tot een schaarste of pseudo-schaarste aan verplegend personeel, waardoor onder meer steeds vaker een beroep wordt gedaan op allochtoon of buitenlands personeel.

Het tekort aan “verpleegsters” stelt zich in de meeste Europese landen en werd al behandeld in studies (Leroy X., Leclercq A., 2000). Ook vandaag is het nog erg actueel en soms onderhuids voelbaar in de dagelijkse werkwereld van de sector. Volgens VERSO (Vereniging voor Social Profit Ondernemingen) moeten er tegen 2013 zeker 60.000 jobs bijkomen. De afgelopen jaren werden in de sector wel nieuwe akkoorden gesloten voor een verbetering van de normen, de lonen, de eindeloopbaan, ... maar desondanks raakt het tij niet gekeerd en wordt de vergrijzing van de bevolking een steeds grotere uitdaging voor de komende jaren. Jong en oud, kortom de ganse samenleving heeft een negatief beeld van het beroep (Metro van 30/05 na een ontmoeting met HR-verantwoordelijken van ziekenhuizen en wervingskantoren).

3. De werklast

3.1 Het bewijs is er. Zoals een aantal studies ruimschoots hebben aangetoond (Detroyer M, 2000; Detroyer M, Krzeslo E., 2000; ...), blijkt uit de vaststelling van de sociale inspectie dat de sociale wetgeving niet wordt nageleefd en uit de – in vakbondseisen vertaalde – getuigenissen van het personeel zelf dat de arbeidsvoorwaarden steeds verslechteren. Dit alles in een context van evoluerende technieken, diversifiërende gezondheidsdiensten en -structuren, waarbij zich alsmaar meer verschillende beroepen en statuten voordoen en tevens nieuwe behoeften van de bevolking (vergrijzing, uitsluiting, armoede) opduiken.

3.2 De vereiste continuïteit van de zorg blijkt een kernvoorwaarde te zijn op het vlak van arbeidsorganisatie. Deze vereiste wordt nog versterkt door allerlei toevalligheden en onvoorzienigheden, zowel qua spoedeisendheid naar de patiënten toe als vanwege het personeel zelf. “Werkneemsters van zorgafdelingen hebben dwingende, specifieke uurroosters: onregelmatige prestaties, nachtwerk, werk tijdens weekends en op feestdagen, werk in de vroege ochtend en de vooravond met alle ongemakken van dien voor het familiale en sociale leven. De problemen van de uurroosters komen bovenop andere moeilijke werkomstandigheden zoals de lichamelijke, mentale en emotionele belasting.” (MD)

3.3 In het kader hiervan en in tegenstelling tot de eigenlijke zorg waarvoor veel studies werden verricht, bestaan er maar weinig studies over de arbeidsorganisatie zelf en over het specifieke HR-management in de gezondheidssectoren. Gezien de budgettaire beperkingen zijn de gezondheidseconomie en het financiële beheer van de zorginstellingen de enige referentie geworden. Bijgevolg wordt het HR-management al te vaak bekeken vanuit een louter economische en financiële invalshoek en niet in het licht van de kwaliteit van de zorg en de arbeidsorganisatie. Er wordt te weinig rekening gehouden met het privé-leven van het personeel en onvoldoende waarde gehecht aan het feit dat voor het verzorgend personeel, voor het merendeel vrouwen, wordt uitgegaan van het arbeidsconcept van de vrouw in de maatschappij (onder andere de cultuur van een tweede, aanvullend loon waarvoor de vrouw verantwoordelijk is) en ze aldus functioneren in het kader van een gehiërarchiseerd en “getayloriseerd” stelsel (met name de verhouding tot de artsen) in plaats van in echt teamwork.

3.4 Het financieringsstelsel van de sectoren en de instellingen heeft een rechtstreekse invloed op de arbeidsorganisatie en bijgevolg op de werklast. De instellingen zijn dan ook veeleer georganiseerd op basis van dwingende financiële normen dan in verhouding tot kwalitatieve normen en arbeidsvoorwaarden. Zo leiden begrippen als “gewettigde bedden” en “verblijfsduur” onvermijdelijk tot een sneller personeelsverloop, een stijgende werklast voor het personeel en een dalende kwaliteit van de opvang van de patiënten.

3.5 Wetgevende en administratieve maatregelen die niet eerst besproken worden met de betrokken mensen actief op het terrein, zorgen vaak voor een verhoging van de werklast (cfr. een aantal maatregelen die onlangs genomen zijn).

4. Gelet op deze situatie dringen zich twee initiatieven op:

- méér personeel

- een aangepaste arbeidsorganisatie gebaseerd op een performant HR-management

De afgelopen jaren werden via akkoorden tussen regering, werkgevers en vakbonden een aantal verbeteringen doorgevoerd. Toch is de concrete uitvoering hiervan nog niet voltooid en ontoereikend. Het personeel in de gezondheidssectoren blijft met een gevoel van werkoverlast zitten. Dit blijkt een constante te zijn, waarop de sector geen antwoord biedt waardoor er zich geregeld een collectieve en permanente burn-out voordoet. Deze situatie blijft voor averechtse effecten zorgen zoals:

- personeel stapt uit het beroep of zelfs uit de gezondheidssectoren, met name ziekenhuizen en thuiszorgdiensten, en kiest voor meer “comfortabele” sectoren, of we zien ook dat men het beroep van verpleegster (basiszorg) achter zich laat om gevorderde/complementaire vormingen te volgen met zicht op nieuwe beoepen, die meer gewaardeerd worden.

- er komt naargelang van de regio, de sector of de werkgever steeds meer vrijwillige en onvrijwillige deeltijdse arbeid (of pseudo-deeltijds) en dit is meer uitgesproken in de verzorgende beroepen/onder vrouwen,

- er wordt op heimelijke en dus moeilijk objectiveerbare wijze gepoogd verzorgend personeel te werven in het buitenland, vooral in ontwikkelingslanden maar ook in nieuwe EU-lidstaten, met alle bijhorende problematieken zowel hier als daar:

• ten koste van de zorgkwaliteit in die landen (braindrain) waar minder aantrekkelijke lonen worden geboden

• integratieproblemen in het land van bestemming op het gebied van taal, cultuur en godsdienst, meer bepaald rond kwesties als lijden en dood

• sociale dumping, turnover, dekwalificatie en/of probleem van erkenning van de diploma’s

N.B. Er zijn echter ook positieve aspecten zoals het belang en de tijd die men besteed aan de de relatie met patiënten en de grotere aandacht voor bejaarden, families,...

5. Interpellaties

5.1. Méér verplegend personeel, maar niet enkel dat.

5.1.1 De 7.000 overeengekomen jobs moeten daadwerkelijk als bijkomende jobs worden toegekend (geen loze beloftes) tegen 2009: verhoging van de kwantitatieve en sociale normen, invoering van echte mobiele ploegen, ... Mogelijkheid om een voltijdse betrekking op te nemen en beperking van onvrijwillig deeltijds werk.

5.1.2 Massale aanwerving gepland voor de volgende 10 jaar: + 60.000 betrekkingen

5.1.3 Herdefiniëring van de beroepen, bepalen welke vaardigheden nodig zijn voor de verschillende taken, werkposten creëren waar men ze echt nodig heeft, de juiste functies voorzien in een arbeidsorganisatie van multidisciplinaire teams die aangepast is aan de noodwendigheden, rekening houdend bijv. met de administratieve en logistieke last.

5.1.4 Fundamenteel herzien van de basisopleiding, het concept van de stages en de link tussen het onderwijs en de werkvloer.

5.2 Het HR-management moet drastisch aangepakt worden.

Een verhoging van het personeelsaantal is allesbehalve toereikend:

5.2.1 – Toewijzing van jobs en aanpassing van HR beter afgestemd op de noden van de werkvloer: binnen de instellingen en/of in de ganse gezondheidssector

5.2.2 – Organisatie van het werk in multidisplinaire teams

5.2.3 – “Time management”: beheer van dringendheden en onvoorzienigheden, van drukkere werkperiodes, van de arbeidstijd, van de uurroosters en de naleving ervan, van de verloven, de bevallingsrust, de periodes van verwijdering, de ziekten, de eindeloopbanen, ...

5.2.4 – Invoering van structuren van HR-management die rekening houden met de bekwaamheden van de mensen, maar ook met het evenwicht tussen de verplichtingen van de dienst en van het privé-leven: uurroosters, arbeidstijd (voltijds/deeltijds), ...

5.2.5 – Betere coördinatie tussen de zorgteams zelf, het medisch personeel en de andere diensten

5.2.6 – Naleving van de sociale wetgeving als maatschappelijke norm en buffer tegen de werklast

5.2.7 – Erkenning van arbeidsongevallen en beroepsziekten: hiertoe is nood aan

• een onderzoek van de ziekten door het Fonds naargelang van de specifieke kenmerken van de sector, onder meer heffen en tillen van lasten (lage rugpijn) of virale en emotionele problemen; harmonisering van de procedures inzake “verwijdering” tussen de verschillende externe preventiediensten, ...

• de integratie van de initiatieven van het Fonds in een globaler preventiebeleid gelinkt aan de gezondheidsdiensten en de CPBW’s

• een versterking van de initiatieven van de sectorale fondsen “risicogroepen” ter preventie van rugklachten

5.2.8 – Preventie van de gevolgen van de vergrijzing van het personeel en van burn-out in het kader van een correct loopbaanbeheer gelinkt aan de arbeidsorganisatie gelet op de gevolgen voor het jongere personeel (verschuiving van de lasten binnen het team!). Tijdige analyse en aanpak van de gevolgen van de vermindering van prestaties op het einde van de loopbaan.

5.2.9 - Opzetten van een psychologische en sociaal-culturele omkadering zowel individueel als collectief (begeleiding, supervisie,...) om beter te kunnen omgaan met lijden en dood.

5.2.10 – Versterkte, intensieve en verplichte opleiding op korte termijn van het omkaderingspersoneel dat bevoegd is voor HR-management.

5.2.11 – Bepalende positionering van HR-management in het organigram van de instellingen en diensten. Met een versterking van de competenties van de hoofdverplegers/hoofdverpleegsters op basis van specifieke opleidingen met het oog op een goed leadership.

6.0 Basis- en voorgezette opleiding

Opleiding is van fundamenteel belang en wordt volstrekt ondergewaardeerd gelet op de financiële middelen, de bestede tijd en het vervangingspersoneel.

6.1 De basisopleiding moet geheroriënteerd worden naar de nieuwe gezondheidsbehoeften, de diversiteit en de specificiteit van de opgezette structuren met blijvende aandacht voor het communautaire, sociale en preventieve luik in de geest van Alma Ata.

6.2 De permanente opleiding moet de basisopleiding sterken in al haar aspecten en moet zorgen voor een overdracht van knowhow, kennis en vaardigheden. Het personeel moet als mens gevaloriseerd en gemotiveerd worden en in staat worden gesteld om fysiek en verbaal geweld van patiënten en hun familie te verwerken. Deze opleiding moet verplicht, regelmatig van duur en van periodiciteit zijn zodat het potentieel, de afstemming op de noden van de werkvloer en het vermogen om in team te werken verbeterd kunnen worden, dit met het oog op een globale patiëntgerichte benadering waarbij de fysieke, emotionele en mentale gezondheid van de bevolking centraal staat.

6.3 Er moeten opleidingsstelsels worden behouden of ontwikkeld zodat de werknemers een hoger en gecertificeerd kwalificatieniveau kunnen verwerven (bijv. project 600 of 360).

6.4 In de programma’s moet een luik “opleiding interculturaliteit” zitten.

6.5 De vervanging moet gewaarborgd zijn met het oog op de continuïteit van de zorg en de werklast van het personeel.

6.6 Op de verschillende niveaus in de instellingen en diensten moeten stelsels voor positieve en participatieve evaluatie van alle actoren worden ingevoerd, met het oog op de verbetering van de zorg aan de patiënten die vaak niet meer dan hun (on)tevredenheid kunnen uitdrukken omtrent de logistiek of de administratie. Dit evaluatieproces moet beletten dat het personeel de consequenties moet dragen van de toenemende klachten en gerechtelijke procedures.